“別人家”的產品經理憑什麼成長比你快？

有著“北俞軍，南張小龍”美譽的俞軍是中國互聯網產品江湖毫無疑問的泰山北斗，他曾是PC時代的絕對霸主百度的產品之魂，又在移動出行霸主滴滴三年磨劍刻意打磨可普適的產品方法論，所以前一段時間出版的《俞軍產品方法論》絕對是每個產品人值得深度研究的產品秘籍了。

在書中俞軍提到了一個公式：

產品經理對企業的價值=經驗等級X平台匹配度X智慧等級

由於他同時在書中有說“產品經理的用戶首先是企業，產品經理與企業交換價值”，所以可以理解產品經理對企業的價值實際上就決定了其的絕大多數價值：

產品經理價值≈產品經理對企業的價值=經驗等級X平台匹配度X智慧等級

經驗等級好理解，指的更多就是產品經理的一些硬技能：經驗等級=專業能力+業務能力+管理能力，平台匹配度講的是適合產品經理髮展的環境，那什麼是智慧等級呢？為什麼它會被單列為產品經理價值乘數效應裡的一個因子，有如此重要的地位呢？

結合書中的其它說法，我認為智慧等級也可以叫做認知進化能力，它主要包括深度思考、同理心、批判思維三部分內容。、

01 深度思考
說到思考，人類都是將現實社會的人事物通過抽像後，在大腦裡歸納、演繹去分析思考，要想對紛雜變幻的現實世界的信息進行深度思考，結構化思維是一個必不可少利器,只有將所有的信息窮盡且以有規律的結構展示出來，我們才有深度思考的可能。就好比要想快速的從某地到某地，地圖是一個少不了的工具，只有有了地圖知道了一切路徑規劃的可能，才有可能通過自己的“算法”規劃最佳路徑。當然有地圖不能確保你一定能最快的到達目的地，但是少了地圖一定很難做到，結構化思維就是我們“繪製地圖”的能力。關於結構化思維當然首推諮詢界扛把子麥肯錫的金字塔原理了，關於這方面的技巧在此我不贅述。另外現實中也有許多已經很多成熟的模型框架，可以幫助我們很好的開展產品或商業分析，比如用戶體驗要素的五層模型、用戶增長海盜模型（AAARR）、商業模式畫布、營銷4P理論、定位理論、GE矩陣、SWOT分析、安索夫矩陣、波特競爭五力模型等。當然有了“地圖”有了“由上至下”的宏觀分析能力後，還少不了“由下至上”的走訪掌握“微觀”能力，因為有很多微觀鮮活的事實是無法體現在宏觀的框架上的，而很多時候宏觀框架的能力大家都差不多，往往決定勝敗的就在於對細節的把握上，就像對戰雙方大家用的都是同一幅地圖，但是對戰局的理解卻有高低之分。

關於深度思考的磨練，對於產品經理而言UML（統一建模語言）也是一個很好的利器，它是軟件設計的一個經典建模語言，立足於對事物的實體、性質、關係、結構、狀態和動態變化過程的全程描述和反映。對於傳統軟件工程來說我認為它是必學的一套“武功”，從需求到系統開發既有方法論也有實踐指導，對於互聯網產品經理而言用這套方法來做需求分析、產品設計略顯有些“重”，但是它的“重”恰恰對於抽象建模能力有很大的幫助。

關於深度思考另外一個利器就是閉環思維。中國人講究知行合一，所有腦子裡邊的預判、想法都只能是“知”，實踐是檢驗真理的唯一標準，只有在反复通過“想”-“做”-“驗證總結”閉環才能去沉澱自己真正洞察世事的能力。當然反例是很多頂級諮詢公司出身的人在互聯網公司裡有大成就的不多，是因為他們雖然掌握了深度思考的能力，卻缺乏真正在互聯網“江湖”裡摸爬滾打不斷閉環實踐沉澱下的能力，就如雖然有精準的地圖，但卻不知北京的限號規定，路徑規劃的好卻不想一出行就被交警叔叔截獲，滿盤計劃再也沒了可執行的可能性了。

關於深度思考部分，我的理解就是通過不斷的“從上至下”、“從下至上”，多層次多角度的分析，再加上閉環的複盤總結，如此這般的去刻意訓練出來。

02 同理心
同理心是心理學裡的概念，只要是說到產品方法論大家都會提及，但是我總認為用這個概念有些不夠“親民”。我認為有另外兩個大佬的說法可以更加通俗的幫助我們理解“同理心”：

“馬化騰的一秒變白痴”：馬化騰認為，一個好的產品，技術和功能都不是最重要的，最重要的是從用戶角度出發;真正好的產品經理，能夠讓自己瞬間變成一個白痴級的用戶，變成一個挑剔的白痴用戶。

張一鳴提到的“ego要小”：ego（自我）的反義詞是格局，務實和​​浪漫本質上就是要做到ego小，並且格局大，這樣也才能有同理心，有想像力。

我認為這兩個說法其實都指向的都是空杯心態，在我的經驗裡同理心一致強調傾聽很重要，這個道理大家都懂，所以我們從來不缺故作傾聽姿態的耐心和能力，而在於真的把別人的話聽到心裡去。無法聽到心裡去的最大阻礙就在於我們心中裝著成見，而沒有給別人的話裝進你心裡留出空間。就像人的認知的四個境界：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道，前三個境界里關注的都是“自己知道”，而只有真正清空自己內心的“知道”到“不知道”也即空杯心態時，我們才有可能洞悉別人內心的真實想法。

關於同理心，我的另外一個心得即是多聽用戶反饋 、多去現場調研，也即是精益思想裡提倡的現地現物。就像多年前剛畢業時我還在軟件公司做售前諮詢顧問，大量的客戶拜訪讓自己了解到大量的客戶反饋，站在用戶和市場的角度對於當時公司的核心產品有了更加深刻的理解，當時的產品是直接由開發部門負責，他們一直沉浸在對於先進技術的追求應用中，全然不知和不願承認市場對於產品的種種吐槽，也正是這樣為我後來組建公司的產品部門埋下了伏筆，關於這種對於用戶需求的洞察能力曾經我還一度錯誤的認為這是天賦，後來才逐漸認識到，了解用戶最簡單也最困難的技巧就是大量的跟用戶去溝通去交流。所以馬化騰也曾重點強調“在研究用戶需求上沒有什麼捷徑可以走…產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難，也很管用。”

關於“深度思考”和“同理心”還有另外一個生動的故事：電影《大空頭》裡07年的美國，全國上下都陷在房地產虛假繁榮的泡沫裡，“深度思考”、“同理心”的兩派代表分別獲得了對市場的洞察的兩種代表在07年裡做空美國房地產市場賺的盆滿缽滿的，“深度思考”派通過大量真實數據分析判斷，洞察到信用評分機構大量作假，這就總結出了房貸的還款出現大面積的漏洞。 “同理心”派代表則是對一些房產進行了實地調研，後來發現房貸底層亂象叢生：有人以自己的狗的名字登記按揭了房子租出去，斷供90天了，卻還在收租；有人丟下一座豪宅，泳池裡還養著條鱷魚，因為收到一張幾千塊錢的逾期通知，就跑了…最終兩類代表都通過做空賺了幾十億美金

03 批判思維
關於批判思維俞軍給予了最大的讚美：“如果產品經理要只學一個東西來獲得最大成長，那一定是批判性思維”

為什麼在俞軍眼中批判思維這麼重要呢？在看來看，在信息過載的當下，每個產品人能接收到的信息、方法論差別不會太大，所以很多情況下只要是勤奮和聰明程度差不多的人大家關於在“把事情做對”這方面差別不會太大，在這種背景下想脫穎而出更多靠的是去質疑要做事情的前因後果，在質疑的過程中釐清事情的本質，找到“對的事情”。比如曾經在我的團隊裡，曾經有一個勤奮、邏輯都很好的小朋友，在他負責的工作中有一個需要消耗大量精力的產品配置工作，在日復一日的配置過程中他只是高效的完成同時私下的抱怨，卻沒有真正去思考過這些大量配置的工作是否有簡化的可能，事實上當把這件事列為專項去分析時，理清了上下游系統的交互關係，通過系統重構將配置時間壓縮到了原有的十分之一，如果能早些質疑現狀找出解決方案節省下來的時間可以做多少更有意義的事情呢？

在我看來批判思維主要應用在兩點：一是如何看待已有外部的觀點，一是如何看待自己已有的觀點。外部觀點就是俞軍所提到的“否定別人”，不要認為當前存在的永遠是對的，就在看待已有外部的觀點方面舉例來說，在拼多多崛起以前，行業內一致認為當下的趨勢是“消費升級”市場，另外“微商”發展了多年也從未撼動過阿里電商帝國的根基，大家也都認為微信電商不會有太大“出息”了，沒想到拼多多卻用“消費下調”+“社交拼團”的打法迅速崛起成為了電商第三極，令人瞠目。

自己已有的觀點即是俞軍所說的“否定自己”，這點對於有經驗的產品人來說尤其重要，曾經的成功會不斷增強“知道自己知道”的自信心，而忽視環境可能發生的變化，而做出錯誤的決策。關於這點舉例來說，2000年左右任正非曾經認為“小靈通”的生命週期不長，注定是形不成氣候，他的眼光是放眼世界的，讓華為做一個注定短命的“小靈通”，被認為是一種投機和墮落，所以否決了公司內部搶占“小靈通”市場的決議，白白將幾百億的市場拱手相讓，事後則是懊悔不已。

關於批判思維在日常實操的話，我認為有兩個簡單的工具。一是精益思想裡的“5個為什麼”工具，通過5個為什麼刨根問底找出問題表象背後的根本原因。舉例來說，曾經有一段時間裡團隊內負責客戶服務的同學工作非常忙，每天都要加班處理客訴問題。

於是我們間有了這麼一場對話

我：“為什麼近期加班這麼多”

她：“因為客訴很多”

我“為什麼客訴問題多”

她：展示了客訴問題的分類

我：“為什麼取消訂單失敗的客訴問題最多？（佔比60%）”

她：”我去找開發同學了解下…”

她：“因為合作方的接口響應有問題”

我：“那就聯繫合作方修復接口問題吧”

事情的最後是合作方花了很小的工作量完成了接口修復，徹底解決了問題

另外一個工具就是“否定的挑戰”（也即是六頂思考帽裡的黑色思考帽），當團隊內部形成決策前固定設定特定的“否定的挑戰”環節，鼓勵大家運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。孫子兵法有云“不可勝在己可勝在敵”，我們往往想事情的時候是奔著怎麼贏去想，結果往往是越想越亢奮，但沒想到更好的做法實際上是先求不敗，再求勝，也就是多也需要從反面質疑的角度去思考當前的想法會不會有什麼問題和坑點。曾經自己負責過一個由國內頂尖金融集團的傳奇大佬掛名組長的項目，在和一些高管商討項目方案的時候，往往當我們想出一個看上去“很完美”的方案時，總有高管會憂心忡忡的念叨“關於這點，**（傳奇大佬）到時會挑戰我們”，此話一出大家就會重新陷入新一輪的思考中了，可見在這個業界公認“狼性”滿滿的金融集團裡，決策前的“挑戰”文化已經刻到他們骨子裡了，這也是他們為什麼能屢屢創造業界奇蹟的重要原因之一吧。

04 小結
總的來說以走迷宮為例的話，整個智慧等級其實都是在訓練自己的預判能力，同理心是為了確保收集更多準確的信息（主要是人內心的隱藏信息），批判思考在於去偽存真篩選真知灼見，深度思考在於構建自己的適用框架（繪製地圖）全面、深度的、快速找到通往目標的路徑。三者缺一不可，比如當以往迷宮都是二維平面，缺少批判思維的話我們永遠只能是按部就班的在平面上走（好比是開車），如果有批判思維加持的話也許我們會發現隨著環境的變化二維迷宮變成了三維，這樣從起點到終點我們可以從空中直接到達（好比是坐飛機）

而在整個產品經理價值模型裡，智慧等級起到的就是推進引擎的作用，如下模型，經驗等級的專業能力和業務能力分別是個小口袋，和管理能力組成了一個大口袋，而智慧等級（深度思考、同理心、批判精神）作為口袋的推進引擎，口袋在企業/環境機遇組成的房屋裡向上前進，收納前進過程中的金幣（價值），所以產品經理的整個價值成就裡專業能力、業務能力決定了大口袋的深度（專業能力和業務能力同時也是獨立的小口袋），管理能力決定了口袋的寬度，智慧等級（深度思考、同理心、批判精神）決定了口袋寬度和深度的成長速度，同時決定了整個大口袋向上的速度，而企業/環境機遇則決定了大口袋收穫過程的高度。

通過這個模型來簡單的看另外一個產品大神張小龍的“封神”之路，張小龍是一個智慧等級很高的人，他的深度思考、同理心、批判思維都特別的強。他一共做過三個產品：Foxmail、QQ郵箱、微信，每一個都是那個時代的頂級精品，foxmail是他一個人一行一行代碼敲出來的，當時的他並沒有受過系統的用戶體驗教育，甚至不知道用戶體驗的概念，就是憑著自己超強的同理心（他自己就是一個挑剔的用戶）做出了體驗最好的郵件客戶端，那個階段他只是把自己定位為一個很好的程序員，後來他才發現，其實他是個很好的產品人員。按他後來自己所說當時他認為軟件就應該這麼寫，但是進入騰訊後才發現原來他認為理所應當的方法很多產品經理並不具備。進入騰訊後在幾年之內，將一個邊緣產品QQ郵箱力挽於狂瀾，逆襲當時的郵箱領域老大網易郵箱，正是在這個階段他憑藉他超強的深度思考和批判思維透徹的掌握了互聯網公司的團隊作戰神器：敏捷開發、還有關於社交（騰訊的主營業務）的精髓（漂流瓶、訂閱空間）。至於後來微信打敗包括米聊等一眾移動即時通訊工具坐上移動互聯網頭號霸主的故事，無非是他的能力+智慧在環境機遇下的收割過程罷了。

特別申明：本站的主旨在於收集互聯網運營相關的干貨知識，給運營小伙伴提供便利。網站所收集到的公開內容均來自於互聯網或用戶投稿，並不代表本站認同其觀點，也不對網站內容的真實性負責，如有侵權，請聯繫刪除。